Кейсы

Внедрение системы управленческих показателей в производственной компании  

С чего все началось

Краткая предыстория. Было это несколько лет назад. Мы были приглашены в одну производственную компанию, чтобы, как выразился собственник, «поправить дела по бизнесу». А ситуация на предприятии была очень и очень непростой.

Где-то к исходу третьего месяца проекта на одной из встреч Генеральный директор компании высказал предложение: «А не внедрить ли нам систему сбалансированных показателей? Мне кажется, в нашей ситуации она была бы нам крайне полезна!»

Предложение это, прямо скажем, особого восторга и прилива энтузиазма не вызвало. На то были следующие основания…

Во-первых, мы весьма сдержанно (почти скептически) относимся   к данной управленческой концепции - Balanced Scorecard – как таковой. Все же, «сбалансированность» ее, по нашему мнению, далека от идеала.  (Подробно на этом останавливаться не будем. Кому будет интересно, с  авторской точкой зрения на BSC можно ознакомиться в книге «Управленческий учет. Легенды и мифы» (Николаева С.А., Шебек С.В., М.: «ЦБА», 2004 г.).)  

Во-вторых, те проекты по внедрению системы сбалансированных показателей, которые приходилось наблюдать или «делать руками», демонстрировали, скорее, негативный результат. Проекты длились полгода и дольше. За это время сотрудники компаний теряли к системе всякий интерес. То, что в итоге  внедрялось, или было ущербной пародией на «сбалансированность», или в течение года после внедрения тихо «умирало».

В-третьих, по нашему мнению, внедрение системы сбалансированных показателей уместно и целесообразно в условиях, когда положение компании пусть и не выглядит безусловно блестящим, но, по крайней мере, во всех отношениях является устойчивым. В нашем же случае картина была обратная.

Представленные аргументы были высказаны Генеральному директору. Он, дипломатично, предложил «не торопиться с выводами и подумать». На том и расстались.

Наше встречное предложение

Расставшись с Генеральным директором, по его рекомендации, сели «подумать».

Мысли наши двигались приблизительно в следующем направлении:

«Все-таки, Генеральный директор гораздо лучше нас знает сложившиеся в компании управленческие традиции и своих сотрудников. Поэтому если он считает, что система будет полезной, и персонал реально ей будет пользоваться, то, возможно, так оно и есть. А потому система сбалансированных показателей имеет право на жизнь. Только необходимо выполнить два следующих условия:

·         Заложенные в систему показатели действительно должны быть полезными и актуальными и реально применяться руководителями и сотрудниками;

·         Внедрение системы должно пройти быстро, почти моментально, а ее «эксплуатация» не должна отнимать кучу времени и сил».

Придя к таким выводам, сформулировали следующие общие принципы и общую логику построения системы.

Первое. Конечно, с самого начала мы задались вопросом «А для чего нам нужна данная система, какие задачи она должна решать?»

Таковых (задач) у нас получилось четыре:

1. Сигнализировать о проблемах и возможностях компании

2. Помогать в принятии решений

3. Помогать в реализации принятых решений

4. Помогать в оценке результатов работы подразделений и сотрудников

Второе. Было предложено отказаться от заложенных в «классическую» BSC четырех перспектив – «финансы», «отношения с клиентами», «бизнес-процессы», «обучение и развитие». Вместо этого использовали перечень функциональных областей, привычных  для менеджеров компании:

·         «Продажи»

·         «Производство»

·         «Разработка новых продуктов»

·         «Финансы»

Третье. Было предложено, по крайней мере на этапе первоначального внедрения системы,  отказаться от использования многоуровневой иерархии показателей: «показатели для компании в целом» - «показатели для отдельных подразделений» - «показатели для отдельных рабочих мест». И сначала строить систему, ориентируясь на показатели для «компании в целом». В дальнейшем, при необходимости и по возможности, «опускаясь ниже».

Рассудили так. Во-первых, если изначально «городить»  многоуровневую систему, то о быстром ее внедрении можно забыть. Во-вторых, была надежда (которая впоследствии вполне оправдалась), что ряд показателей, сформированных «для компании в целом», можно будет одновременно применить и в отношении отдельных подразделений и даже отдельных рабочих мест.

Четвертое. Изначально предполагалось, что используемые в системе показатели могут различаться с точки зрения:

·         Пользователей;

·         Периодичности  их формирования;

·         Способов их публикации (представления).

Пятое. И, конечно же, изначально мы настраивались на то, что «эксплуатация» системы не должна быть обременительной.

Ну, и теперь, собственно, о том, как родился первоначальный перечень предлагаемых показателей. Идея состояла в следующем. 

Коль скоро система нужна нам для того, чтобы вести нас «правильным курсом» и успешно преодолевать преграды, то начать надо с того, что для каждой выбранной нами области – «Продажи»,  «Производство» и т.д.  - задать два вопроса:

·         «Чего мы бы хотели достичь в этой области?»

·         «Чего мы бы очень хотели избежать в этой области?»

Ответить на эти вопросы. И  далее уже подбирать показатели, которые наилучшим образом отражали бы (характеризовали)  полученные ответы.

Пару слов о том, как собственно подбирались, «придумывались» показатели.

Во-первых, часть показателей мы «вытащили» из нашей прежней практики, из прошлых проектов на других предприятиях. (В том числе, в свое время, нам пришлось изучать и советские разработки в этой области.)

Во-вторых, часть показателей уже «носилась в воздухе», т.е. хотя формально в компании они не использовались, но в разговорах и обсуждениях уже упоминались.

Как это все внедрялось, и какие получили результаты

1. Основные принципы и общая логика построения системы и предлагаемый перечень показателей были представлены  Генеральному директору.

Пару-тройку показателей Генеральный директор «забраковал». Пару показателей подкорректировали. Еще парой-тройкой показателей он предложил дополнить представленный перечень.

2. Была проведена презентация системы для топ-менеджеров и руководителей основных подразделений.

3. Далее началась работа в группах.

Была проведена серия совещаний с руководителями функциональных областей  «Продажи», «Производство»  и т.д. В ходе этих совещаний уже конкретно обсуждались предлагаемые показатели, т.е. формировались ответы на два основных вопроса:

·         «Насколько полезными будут  эти показатели?»

·         «Как перейти к практическому использованию этих показателей?»

4. Далее руководители функциональных продолжили работу уже в своих «подшефных» подразделениях. Во-первых, решили вопросы со сбором исходных данных, необходимых для расчета показателей. Поправили оперативный учет, первичные документы и регистры. Во-вторых, методически и технически «подковали» сотрудников, ответственных за расчет значений показателей.

В большинстве случаев для всего этого хватило  создания форм таблиц  в EXCEL. Но были и более трудоемкие мероприятия. В частности, для получения исходных данных пришлось настраивать систему 1 С для формирования двух дополнительных отчетов.

Вот, собственно, и все. С тремя показателями, правда, случилась поначалу заминка, а что касается всех остальных, то их использование началось очень быстро. Между первой встречей с Генеральным директором, когда он высказал идею о внедрении системы сбалансированных показателей, и «планеркой», когда впервые были представлены значения рассчитанных показателей, прошло чуть более двух недель.

Как мы оцениваем результаты этой работы?

Следует признать, что наше изначально скептическое отношение к инициативе Генерального директора было ошибочным. Генеральный директор оказался прав: система много раз демонстрировала нам свою полезность.

Начнем с того, что после ее внедрения еженедельные «планерки» стали проходить более живо, интересно (если это слово уместно применительно к управлению компанией) и результативно. Просто потому, что теперь, благодаря показателям,  стало больше вопросов для обсуждения и больше информации для того, чтобы сделать правильные выводы и принять обоснованные решения.

Далее. Массу  удивительных открытий совершили мы и много нового узнали о себе, когда начали считать и анализировать значения показателей.

Например, когда начали «мониторить» показатель  «Количество человеко-смен, потерянных за период», то очень быстро обнаружили две категории работников – «стахановцев», которые работали без «больничных» и «отпусков за свой счет», и «прогульщиков», у которых до 35 % общего фонда рабочего времени вылетало на «больничные» и «мне надо к зубному».  (Излишне объяснять, что «прогульщики» во время своих отсутствий получали две трети заработной платы.) Чтобы поощрить «стахановцев» и призвать к ответственности «прогульщиков» было решено для «малогулящих» ввести специальную надбавку к тарифу.

Не меньший шок был, когда стали считать показатель «Отношение затрат на экспедирование одного клиентского заказа к стоимости заказа». Выяснилось, что по отдельным отгруженным заказам значение этого показателя доходит до 25 %!! (Заказ клиента «тянет» на 12 000 рублей с НДС, а чтобы от ворот предприятия довести его до пункта приема транспортной компании экспедитору-аутсорсеру платили «на руки» 3 000 рублей.) А среднее значение этого показателя  было на уровне 10 – 15 %.  Выяснив это, пересмотрели практику планирования и осуществления отгрузок.

То, что новые клиенты привлекаются недостаточно интенсивно и их «заслуга» в объеме реализации не очень велика, догадывались и раньше. Но после того,  как стали считать значение показателя «Доля выручки от новых клиентов в общем объеме реализации за период», стало не по себе. После этого руководитель отдела продаж получил такое «управленческое воздействие», что менеджеры по продажам перестали торчать в «курилке» и побежали «в поле».

Похожие догадки были и в отношении старых клиентов. «Интуитивно ощущали», что клиенты «отваливаются». Но только после начала использования показателя  «Количество старых клиентов, которые не откликнулись на текущее предложение по группе изделий, которые раньше они покупали» стали обоснованно эту тенденцию обсуждать и думать о причинах ухода клиентов.

И перечень подобных откровений можно продолжать еще долго.

Вместо резюме:

Надо признаться, что до этого проекта  мы всегда скептически относились к управленческой отчетности и управленческим показателям. Во-первых, считали, что сама по себе управленческая отчетность не представляет какой-то особой ценности для бизнеса. Во-вторых, внедрение ее рассматривали как дело весьма продолжительное  и не гарантирующее никаких результатов. После представленного случая наше отношение радикально изменилось. И потому с легким сердцем и чистой совестью мы предлагаем вам продукт «Система управленческих показателей».